第88章 沉淀（下）（1 / 2）

关于团队成员的问题，魏宏思不是没有考虑过，只是来公司的时间尚短，实在没有什麽人选。

之前在何峰的工作组时，魏宏思基本没有参与过团队的工作，因而连本组的人都不怎麽熟，接触最多的只有何峰这个主管，总不能把他请来吧？

记住首发网站域名??????????.??????

根据魏宏思相对有限的观察，何主管擅长的业务方向，与将要成立的项目组匹配度不是很高，并非合适的人选，而且也未必肯来。

近期魏宏思参与了两个项目组的工作，共事的人倒是不少，可人家最低都是W2级别的，自然不可能到他的项目组来。不过请他们帮忙介绍一些人，倒是比较实际的解决途径。

这种事不能指望级别太高的领导。比如大师兄顾时铭，以他在公司所处的位置，平常接触Z4及以下技术岗位人员的机会并不多，他对这些人的了解，和实际情况总会有一些偏差。

这种偏差往往是双方共同造成的。领导能记住一名隔了几级的下属，通常是因为这个人有较为突出的优点或缺点，难免就会以偏概全。而下属在和高层接触时，也只会刻意展现最好的一面，不会暴露自己的短板。

当然，如果顾时铭或俞盛主动推荐人选，魏宏思也会非常欢迎。能让他们看入眼的，技术能力自不必说，与项目组的适配程度应当也不低。

但最适合做推荐人的，还是徐昕宛丶薛樱这两位。她们对自己项目组或工作组成员的了解，相对来说还是较为全面的。

团队里表现优秀的成员，自然是领导者希望长期留住的对象。可如果薪资与职级长期得不到相应提升，就难免会滋生不满情绪。而在一个团队内部，晋升名额总是十分有限的。

最终没能得到提升的人，会主动寻找新的发展机会，这是领导者无法阻拦的；其他成员看在眼里，也会渐渐产生想法。这会影响到整个团队的稳定与士气。

因此对于那些能力出众丶却又无法为其在团队内提供上升空间的成员，领导者通常愿意主动将他们推荐到更合适的岗位。这样既能结下一份善缘，又能在公司内部获得一个惜才丶公正的口碑，对团队后续招募新成员也大有裨益。

所以向徐昕宛丶薛樱开这个口，并不存在挖墙角的问题，只是要注意沟通的方式，明确对人员的需求和待遇。

其实组建一个团队，首先要做的，是根据团队的工作内容与整体目标，设计好人员架构，明确需要设置哪些岗位，以及每个岗位的职责及能力要求。

魏宏思之前在学校跟周教授搞研究时，参与过几个比较大的课题项目，还单独带过项目下面的任务小组。因而他虽然是职场新人，在这方面还算是有点经验。

他从顾时铭那出来，回到自己的办公室，就拿出稿纸在上面写写画画，做起了项目组的架构规划。

遇到这一类框架设计的问题，他更喜欢用纸和笔打草稿，因为这样自由度更高，可以随意发挥。电脑上的软体虽然功能越来越全面，却总会让他有一种缚手缚脚的感觉。

关于「心理病毒」的研究和防治工作是已经确定的内容，通过CDU项目组这十馀天的工作，已经形成了较为完整的工作流程，这方面的规划倒是很好做。

今天刚讨论过的「情绪重塑法」，虽然也属于「心理病毒」的防治，但性质差异很大，肯定要单独列出来。

这样的话就是两个小组，大约需要五至七名的骨干成员。如果公司的支持力度够大，还能为两个小组的负责人匹配W1的岗位，应该很有吸引力了。